标杆管理(lǐ)―醫院績效管理(lǐ)的流程再造

标杆管理(lǐ)―醫院績效管理(lǐ)的流程再造

随着新一輪醫療體(tǐ)制改革的推進，國(guó)家将進一步放(fàng)開對醫療服務市場的限制，社會資本、外資勢必強勢介入醫療服務市場，這将對原來(lái)“高枕無憂”的國(guó)有醫院帶來(lái)巨大(dà)的生(shēng)存壓力，迫使醫院加強内部管理(lǐ)，提高成本意識，強化自(zì)身(shēn)的核心競争優勢。因此，相(xiàng)關的企業管理(lǐ)模式、管理(lǐ)方法、管理(lǐ)手段都(dōu)會相(xiàng)繼被介紹到醫院管理(lǐ)中來(lái)。“标杆管理(lǐ)”作(zuò)爲上世紀末誕生(shēng)的一種管理(lǐ)方式，以其良好的操作(zuò)性和科(kē)學性而受到管理(lǐ)者的推崇。
所謂标杆管理(lǐ)是一個将産品、服務和實踐與最強大(dà)的競争對手或是行業領導者相(xiàng)比較的持續流程，也可(kě)以理(lǐ)解爲一種追求卓越的管理(lǐ)模式，并将之學習轉化，以提高組織績效的管理(lǐ)工(gōng)具。從(cóng)績效管理(lǐ)的角度看(kàn)，标杆向組織提供了改進組織績效的信息。在績效管理(lǐ)中，你(nǐ)必須尋找你(nǐ)所要比較的對象的績效，通常這些組織的表現優于你(nǐ)的組織，你(nǐ)期望超越它們；另一方面你(nǐ)必須試圖了解爲何它們的表現優于你(nǐ)的組織，哪些方法、哪些程序是你(nǐ)想學習并引進的。标杆管理(lǐ)實際上是對一個組織樹(shù)立起一面“旗幟”、一個目标、一個值得(de)學習的榜樣。它提倡組織間的比較，并鼓勵組織内部的相(xiàng)互學習，既營造一種向上的氛圍，又對員(yuán)工(gōng)時刻保持着一種潛在的壓力。因此，标杆管理(lǐ)凸顯的勢能，在于對醫院内部學習、組織變革及提高績效産生(shēng)良好的推動作(zuò)用。
一、标杆管理(lǐ)的運用程序
對醫院而言，能夠産生(shēng)的“标杆”主要有兩個層次：一是内部标杆，即醫院内部科(kē)室之間、員(yuán)工(gōng)之間的标杆；二是外部标杆，醫院之間互爲競争對象，以此創造醫院立足和成長的空間。對于标杆管理(lǐ)的程序，不同的學者提出了不同的模型，這些模型都(dōu)有其各自(zì)的科(kē)學性和合理(lǐ)性，需要結合具體(tǐ)的環境和對象加以考慮。考慮到醫院自(zì)身(shēn)的特點，，筆者在此将标杆管理(lǐ)在醫院管理(lǐ)中的應用程序分(fēn)爲6個步驟：
1、确定作(zuò)爲比較的标的物
對于外部标杆而言，應找出在服務品質、工(gōng)作(zuò)效率、成本控制等方面都(dōu)很出色的醫院，将它作(zuò)爲标的物；而對于内部标杆來(lái)說(shuō)，就(jiù)要将工(gōng)作(zuò)性質相(xiàng)近、工(gōng)作(zuò)流程雷同的科(kē)室或部門(mén)歸爲一組，在同組中找出既定工(gōng)作(zuò)流程或服務方面最優秀的部門(mén)将其作(zuò)爲标的物，在科(kē)室和部門(mén)中表現突出的先進個人(rén)同樣也可(kě)以作(zuò)爲标的物，激勵大(dà)家向那些品德高尚、醫術(shù)高明、技術(shù)精湛的員(yuán)工(gōng)學習。
2、找出衡量績效的指标
關于醫院績效評價的标準，除了要具備醫療系統自(zì)身(shēn)特有的績效指标之外，1995年(nián)英國(guó)學者芬維克和福林提出了4E指标（經濟ECONOMY、效率EFFICIENCY、效果EFFECT、公平EQUITY）。4E指标是對組織績效衡量指标具體(tǐ)化的探索，因爲易于操作(zuò)，在企業人(rén)力資源管理(lǐ)中得(de)到廣泛運用。醫院可(kě)以結合自(zì)身(shēn)的特性加以整合，制定适合自(zì)身(shēn)特點的績效衡量指标。這樣醫院的績效指标就(jiù)整合爲：
醫院服務态度一直是醫院績效考核的一個重要指标。據前不久中華醫院管理(lǐ)學會對全國(guó)326所醫院進行的問(wèn)卷調查結果顯示，醫療糾紛發生(shēng)率高達98.4%，不存在醫院糾紛的醫院幾乎沒有。在對其原因的多項調查中，“醫院内部因素”選項中，選擇“由于醫務人(rén)員(yuán)服務态度不好，引發糾紛”的有49.5%；選擇“因服務質量和技術(shù)水平存在問(wèn)題引發糾紛”的有29.6%；選擇“醫院管理(lǐ)不足引發糾紛”的有31.1%。同此可(kě)見(jiàn)，服務态度生(shēng)、冷(lěng)、硬是引發醫療糾紛中的一個重要因素。目前，對病人(rén)的人(rén)性化關懷在大(dà)多數醫院都(dōu)沒有真正實施。醫術(shù)精不精是一個人(rén)的能力問(wèn)題、水平問(wèn)題，而服務态度好不好，則是一個人(rén)的工(gōng)作(zuò)态度問(wèn)題，歸根到底，是醫院的管理(lǐ)問(wèn)題。因此，在标杆管理(lǐ)中，引入服務态度這個指标是非常重要的。
效率是另外一個重要指标。這裡(lǐ)标杆管理(lǐ)的取向不單純是經濟指标的衡量，而主要是成本意識、成本核算和資源的優化配置，樹(shù)立一個或多個優秀的科(kē)室或部門(mén)，激勵大(dà)家學習。比如(rú)收費系統的流程再造，既方便了看(kàn)病群衆，同時又大(dà)大(dà)節約了資源，提高了效率。
效果指标，主要是指組織學習、變革的效果，原先的管理(lǐ)可(kě)能不完善，通過實施标杆管理(lǐ)，無論是服務的态度，還(hái)是管理(lǐ)的技術(shù)手段、管理(lǐ)的風(fēng)格都(dōu)發生(shēng)了顯著的變化，這就(jiù)會對其它部門(mén)或科(kē)室産生(shēng)觀念的沖擊，激勵其它部門(mén)通過組織再造、内部學習，改善管理(lǐ)。
最後一個指标是公平。就(jiù)是如(rú)何選擇“标杆”、怎樣選擇“标杆”。同時，在對“标杆”進行獎勵時，必須依據科(kē)學的标準、方法及規範的程序，以取得(de)大(dà)多數職工(gōng)的認可(kě)，在管理(lǐ)實踐中，不公平感會嚴重損傷職工(gōng)工(gōng)作(zuò)的積極性，破壞組織的活力和凝聚力。
3、衡量或界定績效落差
下面是運用标杆管理(lǐ)衡量績效落差找到不足并改進、成長的一個典型案例：1976年(nián)一進保持着世界複印機(jī)市場壟斷地位的美國(guó)施樂公司遇到了全方位的挑戰，如(rú)日(rì)本的佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售産品且能夠獲利，産品開發周期不僅比施樂短(duǎn)、而且研發人(rén)員(yuán)還(hái)比施樂少50%，施樂的市場份額從(cóng)82%直線下降到35%。面對競争威脅，施樂公司最先發起向日(rì)本企業學習的運動，開展了廣泛、深入的标杆管理(lǐ)。通過全方位的集中分(fēn)析比較，施樂弄清了這些公司的運作(zuò)機(jī)理(lǐ)，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調整了經營戰略、戰術(shù)，改進了業務流程，很快(kuài)收到了成效，把失去(qù)的市場份額重新奪了回來(lái)。在組織與“标的”的比較過程中，績效落差越大(dà)，所形成的勢能就(jiù)越強，激發組織的動力就(jiù)越強，值得(de)學習的角度、層次、手段、方法等就(jiù)越多。而衡量績效落差，首要的是明确你(nǐ)的“标的物”優勢所在，然後決定搜集資料的方法并給予實施，同時盡可(kě)能地把“标的”的指标加以量化，不能量化的用幾個檔次加以區分(fēn)。比如(rú)以最好的醫院作(zuò)标的物，重點則在于經濟效益、成本核算、發展潛力、人(rén)員(yuán)素質等指标上，并從(cóng)不同角度制定數量化的評定層次，盡可(kě)能地保證衡量的準确性、權威性。
4、保持良好的溝通
醫院之間、科(kē)室之間、部門(mén)之間、個人(rén)之間存在着差距，這是正常的，标杆管理(lǐ)強調的是溝通的重要性。隻有經過管理(lǐ)層與職工(gōng)的溝通與協作(zuò)分(fēn)析，才能對組織的變革起到推動作(zuò)用。當然，這種溝通分(fēn)析可(kě)以是管理(lǐ)者與職工(gōng)的座談，也可(kě)以是討(tǎo)論會的方式，還(hái)可(kě)以聘請(qǐng)專家介入分(fēn)析過程，以保證原因探究的科(kē)學性、有效性。
5、決定行動方案
行動方案的決定是标杆管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)中非常關鍵的一個步驟，前面所有的分(fēn)析都(dōu)是爲這個環節所準備的。制定行動方案時，除方案本身(shēn)應當具有的科(kē)學性、合理(lǐ)性外，還(hái)要注重方案的可(kě)操作(zuò)性、實用性。制定行動方案，不僅是醫院管理(lǐ)層的工(gōng)作(zuò)，同時，還(hái)要依靠醫院各部門(mén)的工(gōng)作(zuò)人(rén)員(yuán)，吸納他(tā)們的意見(jiàn)，這樣做不僅可(kě)以優化行動方案，還(hái)可(kě)以提高醫院的凝聚力。另外，還(hái)可(kě)聘請(qǐng)專家來(lái)進一步優化方案。
6、執行方案并追蹤考核
在企業管理(lǐ)中有一句名言：執行力就(jiù)是競争力。這句話(huà)同樣适用于醫院管理(lǐ)中，再優秀的方案一定要落實，否則形同虛設。根據績效落差所制訂的具有高度針對性的行動方案，執行中少不了特定的環境和系統的支持，需要醫院各環節的緊密合作(zuò)。方案執行之後，需要對執行環節進行追蹤考核，即對醫院的績效進行持續的監測、記錄和考核，以不斷更新的數據和記錄作(zuò)爲改進醫院績效的基本依據并進行全面整合。對醫院績效的考核要成爲一個動态的過程，通過不斷地考核進展重定标杆，然後進入下一個周期循環，每一次的重複都(dōu)是醫院績效效更高水平、更深意義上的提高和升華。
二、标杆管理(lǐ)的意義
1、使醫院的績效管理(lǐ)有了明确的學習目标和學習動力
标杆管理(lǐ)既是一種理(lǐ)念的學習，同時其本身(shēn)還(hái)有一整套的技術(shù)指标、技術(shù)手段，它爲醫院的組織變革、模塊再造、管理(lǐ)革新都(dōu)帶來(lái)了一種嶄新的方法，具有很強的工(gōng)具性和實用性。不同的醫院管理(lǐ)者可(kě)以根據各自(zì)醫院的的的情況，選擇适合自(zì)己的标的物。
2、有助于醫院的自(zì)我完善和提升核心競争力
标杆管理(lǐ)作(zuò)爲一套完備和體(tǐ)系性很強的操作(zuò)方法，可(kě)以使醫院根據标的物衡量績效落差，制定并執行行動方案，并進行持續的考核和重定标杆、使醫院的績效管理(lǐ)成爲動态循環的一套體(tǐ)系。能過對比、尋找差距、改進提高等可(kě)以使醫院不斷完善，産生(shēng)良好的社會效益，提升核心競争力，并更好地滿足社會大(dà)衆的健康需求。
3、有利醫療系統整體(tǐ)素質的提高和醫療行業的規範
目前，由于醫療糾紛、醫患關系緊張、看(kàn)病貴、看(kàn)病難等問(wèn)題，醫院已經成爲全社會普遍關注的一個話(huà)題。醫院改革的路(lù)還(hái)需要不斷探索。在目前情況下，借鑒企業管理(lǐ)中的先進管理(lǐ)手段、管理(lǐ)技術(shù)勢在必行，标杆管理(lǐ)就(jiù)是爲全行業組織變革提供的一種理(lǐ)論和工(gōng)具支撐。